RESILIENZ - Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, kurz VUKA, prägen seit den 80er-Jahren die moderne Welt. Um als Unternehmen solchen Zeiten gewachsen zu sein, gilt es, die Resilienz zu erhöhen. Doch das allein reicht nicht aus.
Bozen - Unsere Welt ändert sich ständig. Unter dem Akronym VUKA bzw. englisch VUCA, das für Volatilität (Volatility), Unsicherheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity) und Ambiguität (Ambiguity) steht, werden jene Merkmale beschrieben, die seit den 80er-Jahren unsere Wirklichkeit beschreiben. Beeinflusst durch Klimawandel, Pandemie und der geopolitischen Gefahrenlage, gewinnt seit 2020 ein weiteres Akronym an Bedeutung: das von Jamais Cascio entwickelte BANI-Konzept. Dieses steht für Brittle (brüchig), Anxious (ängstlich, besorgt), Non-linear (nicht-linear) und Incomprehensible (unbegreiflich) und beschreibt gesellschaftliche, wirtschaftliche und soziale Systeme, die zunehmend zerbrechen, versagen und scheitern. Dies löst Gefühle der Hilflosigkeit und Desorientierung aus, da Kausalzusammenhänge, also Ursache und Wirkung verzögert bzw. unzusammenhängend erscheinen und Entscheidungen nicht mehr nachvollziehbar sind.
Neue Herausforderungen
Dies macht sich auch in der Wirtschaft bemerkbar: Bisher starke und gut funktionierende Unternehmen gelangen an den Rand des Abgrunds durch Lieferengpässe, explodierende Energiepreise und Fokus auf Gewinnmaximierung. Wie schnell diese Prozesse überhandnehmen, lässt sich derzeit auf Flughäfen beobachten: Obwohl die Reiselust auf einem Allzeithoch und die Buchungslage ausgezeichnet ist, werden derzeit tausende Flüge gestrichen; nicht rechtzeitig eingecheckte Kofferberge lassen die Fluggesellschaften europaweit verzweifeln. Ähnlich geht es vielen Produktionsbetrieben auch hierzulande, die bei vollen Auftragsbüchern gleichzeitig mit Materialengpässen und Fachkräftemangel konfrontiert sind. Oder der Gastronomie, deren Personaldecke inzwischen so dünn ist, dass die Gästeanzahl reduziert werden muss, sobald auch nur ein:e Mitarbeiter:in fehlt. Wenn ein System aus dem Takt gerät, werden selbst einfache Standardprozesse zu einer tagtäglichen Herausforderung für Betriebe und verursachen zusätzlichen Stress für die Mitarbeitenden.
Risiko Fachkräftemangel
Die aktuelle Krise betrifft nicht nur die Lieferketten, sondern auch den Arbeitsmarkt: Fachkräfte werden in allen Sektoren händeringend gesucht, der demografische Wandel macht sich quer durch alle Branchen bemerkbar. Dazu kommt ein verändertes Anspruchsverhalten: Längst sind es nicht mehr nur die Jungen, die auf Sinnhaftigkeit, Nachhaltigkeit und eine gute Work Life Balance achten, sondern auch die Mittvierziger: Das Haus ist abbezahlt, die Kinder werden selbstständiger, wozu der Stress? Sie - die Leistungsträger der heimischen Wirtschaft - nehmen bewusst Gehaltseinbußen und Rentenabschläge in Kauf, um Gesundheit und Lebensqualität zu erhalten. Und stehen für den Arbeitsmarkt nicht mehr im bisherigen Ausmaß zur Verfügung. Unternehmen seien daher gewarnt: Raue Umgangsformen im Betrieb, Gleichgültigkeit gegenüber der Belegschaft und der Versuch, den Personalnotstand mit denen auszugleichen, die noch da sind, geht nicht lange gut. Doch wo liegt die Lösung?
Belastbarkeit und Resilienz erhöhen
In unsicheren, riskanten und schwer durchschaubaren Kontexten ist es notwendig, die Belastbarkeit und Resilienz zu erhöhen. Was heißt das? Menschen wachsen in Krisensituationen, entwickeln sich trotz oder vielleicht gerade wegen der Krisen weiter und gehen gestärkt aus ihnen hervor. Hier ist in erster Linie die individuelle Zuversicht, also das sogenannte Kohärenzgefühl ausschlaggebend: Wer die Situation für sich einordnen kann und glaubt, über die erforderlichen Ressourcen für die Bewältigung zu verfügen und darüber hinaus noch einen Sinn erkennt, bewältigt Krisen leichter.
Aber auch für Teams und Organisation gilt das Prinzip der Resilienz. Hier stellen insbesondere die Wertschätzung und psychologische Sicherheit (Vertrauen), eine für individuelle Belastungen achtsame Führungskultur, offene Kommunikation und hohe Transparenz jene Faktoren dar, die eine hohe Widerstandsfähigkeit, Agilität und Lernfähigkeit der Organisation als Ganzes sicherstellen. Davon zeugen viele Erfolge in heimischen Betrieben: Nicht wenigen gelang es gerade in der Krise, Prozesse effizienter zu gestalten, neue Kooperationen einzugehen sowie Neukund:innen zu akquirieren und damit gestärkt in die kommenden Jahre zu blicken.
Empathie und Orientierung stärken
Wer Mitarbeiter:innen finden und halten möchte, ist gut beraten, die Arbeitszufriedenheit und die emotionale Bindung an das Unternehmen zu stärken. Doch genau darum ist es in Europa nicht gut bestellt. Das zeigt eine Grafik von Spiegel Online (siehe Grafik).
Wer Zufriedenheit, Engagement und Identifikation im und mit dem Betrieb anstrebt, berücksichtigt Anliegen, Anregungen und Wünsche der Belegschaft. Und gestaltet Arbeitsbedingungen so, dass Menschen gemäß ihren Bedürfnissen und Fähigkeiten arbeiten. Ausgehend von Ziel und Zweck der Organisation entscheiden dann Mitarbeitende eigenständig, wie sie welche Arbeit von wo aus verrichten. Führen durch Sinnvermittlung und Ziele ist die Devise, Anweisung und Kontrolle sind überholt.
Das bedeutet auch, jede Emotion ernst zu nehmen und zu berücksichtigen, selbst Ärger und Wut. Diese Gefühle sind zwar negativ, wenn sie durch ständiges Gedankenkreisen in die Problemtrance führen, wo kreative Lösungsfindung schwierig ist. Sie haben aber durchaus positive Seiten, denn sie entstehen oft aus einer unbefriedigenden Soll-Ist-Differenz. Also aus dem Gefühl heraus, dass etwas besser laufen könnte.
Wer demnach Beschwichtigungen nach Art von „Was regst du dich so auf? Das ist nicht zu ändern.“ Oder „Ist doch nicht so schlimm!“ unterlässt und zeitnah über gezielte Fragen und achtsames Zuhören die Ursache der Wut identifiziert, erkennt Verbesserungsbedarf und reagiert auf legitime Vorbehalte mit konkreten Lösungen, die Mensch, dem Team und der Organisation Vorteile bringen. Wer wütend ist, verfügt meist noch über eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen. Und nicht selten sind es im Zuge langfristig angelegter Veränderungsvorhaben wie z.B. Digitalisierung oder Reorganisation genau die schnell als Widerständler, Bremser und Querulanten abgekanzelten Mitarbeitenden, die - vorausgesetzt, man nimmt ihre Vorbehalte und Anregungen ernst - am Ende jenes Durchhaltevermögen beweisen, das den schnell Begeisterten früh abhandengekommen ist. Dies setzt aber an der Unternehmensspitze und auf der Führungsebene eine innere Haltung voraus, die Menschen ernst nimmt und Projekte nicht rein sachorientiert durchzieht.
Beziehungsprozesse gestalten. Aber wie?
Die Vorstellung, eine Organisation allein über die Wertschöpfungsstruktur (Leistung, Erfolg, Innovation) und die formelle Struktur (Hierarchie) steuern zu können, ist nicht mehr zeitgemäß. Jede Organisation verfügt über eine informelle Struktur. Sie besteht aus Beziehungsgeflechten, Kulturen und eine informelle soziale Interaktion zwischen den Menschen: „Wer kann mit wem oder eben auch nicht?“. Das hat Auswirkungen auf Abläufe und Prozesse. Auch diese sozialen Interaktionen - also die Beziehungsprozesse - gilt es angemessen zu berücksichtigen und zu steuern, denn es sind die Menschen, die mehr oder weniger motiviert, kreativ und innovativ bei der Arbeit sind. Beziehungsprozesse steuern heißt, individuelle Ziele, Voraussetzungen und Rahmenbedingungen systematisch zu berücksichtigen und eine menschenorientierte Team-, Führungs- und Unternehmenskultur zu gestalten. Dies gelingt in erster Linie über die Einbindung der Belegschaft in wichtige Entscheidungen.
Unternehmensberatung muss Beziehungsprozesse gestalten
Neben der Gestaltung der Sachprozesse, also z.B. Strategie-, Verkaufs-, Marketing- usw. muss Unternehmensberatung heute Beziehungsprozesse gestalten können: So sollte bei Veränderungsvorhaben sowohl auf individuelle Kompetenz, Resilienz und Agilität geachtet werden, die in Trainings, Schulungen und Coachings gefördert wird, genauso wie auf die Team- und Organisationsebene. Dies kann nur durch gelebte Partizipation geschehen. Demgemäß braucht es Beratung, die in einem auf das Unternehmen zugeschnittenes Projektdesign beide Seiten angemessen berücksichtigt, also Sach- und die Beziehungsprozesse. Neben der Fachexpertise benötigen Berater:innen eine hohe Sozialkompetenz, Empathie und Methodenkompetenz für die Arbeit in sozialen Systemen.
Dass dies nicht von einer Person allein zu schaffen ist, liegt auf der Hand. Folglich liegt die Zukunft in der interdisziplinären Arbeit, die verschiedene Kompetenzen auch im Beraterteam bündelt, koordiniert und gemeinsam mit dem Unternehmen gezielt umsetzt. Ob dies gelingt, ist eine Frage der Kultur, auch auf Seite der Beratenden: Als Team auf Augenhöhe und als Parnter:in der Unternehmen, die Veränderung gestalten. Kooperation statt Konkurrenz ist hier die Devise. Für gelingende Beziehungen.
Ruth Gschleier
DIE AUTORIN ist systemische Supervisorin, Coach, Mediatorin, Unternehmensberaterin und Mitinhaberin der vival.institue GmbH.