Schweigen ist Silber, reden ist Gold – Kommunikation braucht Vertrauen und Sicherheit. Immer häufiger verlassen auch langjährige Mitarbeitende das Unternehmen. Und lassen nicht selten Führungskräfte ratlos zurück. Denn oft hatte es scheinbar keine Anzeichen dafür gegeben. Nur ein Beispiel dafür, dass Unannehmlichkeiten und Schwierigkeiten bei der Arbeit nicht angesprochen werden. Und das selbst dann, wenn die Firmenleitung Offenheit explizit einfordert. Was müsste sich ändern?
Ja sagt was, ich will doch wissen, was ihr denkt!“, ist eine Aussage, die man besonders von Unternehmern in letzter Zeit häufiger hört. Ist ja klar: Wer Entscheidungen treffen muss, braucht klare und verlässliche Informationen. Und weiß gern, dass die Führungskräfte und Mitarbeitende, die heute die tragenden Säulen im Betrieb sind, auch morgen noch da sind. Ob sich Menschen aber offen äußern, hängt von verschiedenen Faktoren ab.
Die „soziale Risikobewertung“
Betriebe sind soziale Systeme, die über Kommunikation und Handlungen entstehen und aufrechterhalten werden. Diese unterliegen impliziten oder expliziten Regeln, die allgemein unter dem Begriff Unternehmenskultur zusammengefasst werden: Was in einem Betrieb gesagt und getan werden darf, unterscheidet sich von Betrieb zu Betrieb.
Menschen in sozialen Situationen machen – bewusst oder unbewusst – das, was ich eine „soziale Risikobewertung“ nenne. Sie stellen sich die Frage, welche Auswirkungen ihre Aussagen und Handlungen in genau jenem sozialen Kontext haben werden. Ein Beispiel zum besseren Verständnis: Ein Mitarbeiter erachtet z.B. die Entscheidung seiner Vorgesetzten als Risiko für die zukünftige Marktpositionierung. Ob er dies mitteilt oder nicht, hängt nicht zuletzt davon ab, ob er sich negative Auswirkungen für seine Position, Rolle und Person erwartet: Wird er sich auch dann äußern, wenn er mit gegenteiligen Ansichten oder gar Ärger seitens der Chefin rechnen muss? Und wenn er sich in diesem Fall dafür entscheidet, wird er sich auch dann noch äußern, wenn er dies in einer Sitzung machen müsste und er damit einen Verweis vor versammelter Mannschaft riskieren würde? Einzelne unter uns mögen dies als tolle Herausforderung sehen. Die meisten Menschen äußern sich in solchen Situationen wohl eher nicht.
Dieses Beispiel zeigt bereits einige handlungsleitende Faktoren, die Einfluss auf die Bereitschaft zu offener Kommunikation haben: Anzahl der Beteiligten, Machtgefälle, Beziehungsqualität untereinander ... Daneben auch die Erkenntnis, dass schlechte Nachrichten schlechte Laune verursachen. Übermittler negativer Botschaften werden von anderen hinsichtlich ihrer Persönlichkeit negativer beurteilt, wie Studien belegen. All dies führt dazu, dass der Überbringer einer schlechten Nachricht negativen Auswirkungen wie eine Kritik oder gar herablassende Äußerung in der Regel zeitnah erlebt. Die positiven Auswirkungen, also z.B. eine Anerkennung (er hatte Recht, hat früh reagiert, richtige Entscheidungen getroffen, usw.), erhält er – wenn überhaupt – erst zeitverzögert. Damit ist das Ergebnis der individuellen Risikobewertung bei den meisten Menschen im roten Bereich und die Wahrscheinlichkeit, dass die betreffenden Sachverhalte angesprochen werden, sinkt.
Vertrauen und psychologische Sicherheit
Ob Mitarbeitende im Betrieb Bedenken und Vorbehalte offen äußern, auch mal einen Fehler zuzugeben und Missstände ansprechen, bevor die Entscheidung zu einem Jobwechsel gefallen ist, hängt nicht zuletzt davon ab, wie sicher sie sich fühlen. Dass Führungskräfte und besonders der direkte Vorgesetze einen großen Einfluss auf dieses Sicherheitsempfinden und generell das Wohlbefinden haben, ist inzwischen hinlänglich bekannt. Hier wurde in den letzten Jahren viel investiert: Führungskräfteschulungen haben seit Jahren Hochsaison und zeigen gute Resultate.
Weniger wird auf die Stärken der Mitarbeitenden auf den unteren Ebenen gesetzt: Heutzutage brauchen Betriebe Menschen, die mitdenken und mitreden, und zwar auf allen Ebenen. Es reicht eben nicht, wenn die Verkaufsmitarbeiter eloquent jede Situation perfekt meistern, wenn die Monteure es nicht gewohnt sind, sich mit Kollegen und Kunden abzustimmen. Sozial- und Kommunikationskompetenzen zählen inzwischen auf allen Hierarchieebenen zu den Kernkompetenzen, um gute Arbeitsbeziehungen zu gestalten. Schulungen, Trainings und Teamentwicklungen tragen dazu bei, Klarheit und ein angenehmes Teamklima zu schaffen, sowie die Zusammenarbeit generell offener und angenehmer zu gestalten. Daneben unterstützen Prozesse und Methoden aus der Organisations- und Kulturentwicklung, Mitarbeitende konsequent einzubinden. Damit werden Fehlentwicklungen schnell sichtbar und können zeitnah korrigiert werden.
Auch Unternehmer entwickeln sich weiter
Noch Luft nach oben gibt es auch bei den Unternehmerinnen und Unternehmern selbst. „Ja darf ich denn nun gar nichts mehr sagen, ohne dass der Mitarbeiter gleich einschnappt und geht?“, ist inzwischen eine häufige Beschwerde. Und nachvollziehbar, sind es Unternehmer doch in der Regel gewohnt, schnelle Entscheidungen zu treffen. Und sich mitzuteilen, ohne viele Worte zu verlieren. Sie fokussieren auf den Inhalt und unterschätzen die Form. Um nicht missverstanden zu werden: Ich halte wenig davon, notwendige Rückmeldungen in Seidenpapier zu wickeln und mit rosa Schleifchen zu versehen. Sich also allzu vorsichtig, undeutlich und nur auf Konsens hin auszudrücken. Wo Qualitätsstandards nicht eingehalten werden, ein Verhalten zu ändern oder ein Ziel zu erreichen ist, braucht es Klarheit. Und diese kann man auch wertschätzend und respektvoll ausdrücken. Der Ton macht die Musik, wie wir alle wissen. Voraussetzungen in diesem Kontext sind eine positive Haltung Menschen gegenüber, ein Mindestmaß an Empathie und ein angemessener Kommunikationsstil.
Dies ist umso wichtiger, je größer das Machtgefälle: In den oberen Etagen erhalten Führungskräfte tendenziell weniger Rückmeldung. Dies betrifft ihre Person, aber auch die Unternehmensprozesse: Werden unangenehme Nachrichten nicht oder nur teilweise weitergeleitet, fußen Entscheidungen auf Grundlage einer unvollständiger Sach- und Datenlage. Unternehmerinnen und Unternehmer fördern die psychologische Sicherheit, indem sie auf Machteingriffe verzichten, vertrauensbildende Maßnahmen setzen und sich ihrer Wirkung auf andere bewusst sind. Und dafür brauchen sie ehrliche Rückmeldung. Interventionen wie z.B. 360°-Feedback, kollegiale Beratung oder Coaching tragen dazu bei, Selbstbild und Fremdbild abzugleichen. Auch Humor ist hilfreich, wie mir ein Klient letztlich mitteilte: „Zuerst machst du einen Witz, und dann drückst du mir deine Rückmeldung rein.“ Auf meine erschrockene Frage, ob ich das unterlassen solle, antwortete er dann mit einem Schmunzeln: „Nein, nein, deshalb bin ich ja hier. Die angenehmen Infos allein bringen mich ja auch nicht weiter.“ Und darum geht es: Wer seinem Arbeit- oder Auftraggeber eine ehrliche Rückmeldung geben soll, muss sich sicher genug dazu fühlen. Doch Vertrauen und psychologische Sicherheit entstehen nicht zufällig. Und sind kein Selbstläufer. Doch es zahlt sich aus: durch bessere Entscheidungen und eine gute Unternehmenskultur. Denn Schweigen ist Silber und Reden ist Gold.
RUTH GSCHLEIER
Ruth Gschleier ist Organisationsberaterin, Coach und Mediatorin. Als Gesellschafterin des vival.institute unterstützt sie Führungskräfte und Unternehmen in Hinblick auf LebensWerte Arbeit. Weitere Informationen unter: www.vival.institute